¿Qué no tuvieron en cuenta los socios?

Cuando Marc, Laura e Irene compraron el restaurante, el precio del traspaso incluía la cocina, el mobiliario y las instalaciones. No se plantearon separar ni valorar por separado cada activo. La cocina “ya estaba allí” y parecía en buen estado, así que no calcularon cuánto costaba ni cómo amortizarla.

¿Qué es la amortización?

La amortización es el proceso contable mediante el cual se reparte el coste de un activo (como la cocina, el mobiliario o la decoración) a lo largo de su vida útil. Así, en lugar de contabilizar un gasto grande de golpe, se va reflejando poco a poco en las cuentas, ajustando los resultados financieros de forma realista.

¿Por qué es importante?

Aunque el traspaso y la compra del local se pagaron en una sola vez, los activos que adquirieron (cocina, muebles, decoración) tienen una duración limitada. Amortizarlos significa apartar parte del dinero que costaron cada año para poder afrontar su renovación o reposición cuando toque.

En el caso del restaurante, esto no se hizo explícitamente:

• El coste del traspaso fue 60.000 €, que incluía cocina, mobiliario y otras cosas.
• No se estimó la vida útil de cada elemento ni se repartió ese coste a lo largo del tiempo.
• Por tanto, nunca apartaron fondos para renovar la cocina u otros activos.

La cuestión del coste real: ¿y si la cocina valía más que el traspaso?

Es posible que el traspaso de 60.000 € fuera un precio “bajo” porque los antiguos dueños querían salir rápido. Esto implicaría que el coste real de reposición de la cocina y el mobiliario hace diez años era mucho mayor, pero los socios no lo supieron ni lo calcularon.

Esta incertidumbre sobre el coste real dificulta saber cuánto deberían haber amortizado y, por tanto, cuánto deberían haber apartado para futuras inversiones.

Además, hay que tener en cuenta que no solo la cocina ni el mobiliario son activos a amortizar, sino también el trabajo que hicieron ellos mismos: pintar, redecorar, traer muebles de segunda mano… tareas que no contabilizaron pero que representan un coste en tiempo y recursos que, en otro escenario, también se debería valorar.

Comparación de resultados con y sin amortización

Si calculamos el resultado del 2024 sin amortización, la cifra de beneficio es de 4.560 €. Pero si incorporamos una amortización estimada para la cocina y el mobiliario (por ejemplo, amortizando 10 años de vida útil para la cocina y 7 años para muebles y decoración), el beneficio neto sería menor, reflejando mejor la realidad del desgaste y la necesidad de reinvertir.

Esto implica que, aunque ahora los números parecen ajustados, no han estado apartando lo suficiente para cubrir la renovación de activos.

El valor cambia con el tiempo: coste de adquisición vs coste de reposición

Contablemente, lo correcto es amortizar un activo por su coste de adquisición dividido por su vida útil estimada. Pero la realidad es que, con el paso de los años, los precios de reposición suelen subir mucho.

Si solo consideras el coste original de la cocina y lo amortizas, puedes estar engañándote sobre lo que realmente te costará renovarla en el futuro. Por ejemplo, aunque la cocina les costó “x” hace 10 años, hoy el presupuesto para cambiarla es de 250.000 €.

Esto significa que, aunque estés amortizando un coste menor, en la práctica necesitarás mucha más inversión para reponerla cuando llegue el momento. Por eso es importante tener en cuenta no solo la amortización contable, sino también planificar con la realidad del mercado y prever aumentos en los costes futuros.

Este es solo el primer paso para entender la situación financiera real del restaurante. En próximos artículos iremos analizando otros temas importantes para la gestión del negocio.

En muchos pequeños negocios —especialmente si están en manos de socios trabajadores— los sueldos son una zona gris. No hay una regla única, pero hay preguntas que es necesario hacerse si uno quiere saber si el modelo de negocio es verdaderamente sostenible.

1. ¿El trabajo que hacen los socios merece el sueldo que cobran?

Marc lidera la cocina. Su trabajo es esencial, y si él no estuviera habría que contratar a alguien con experiencia similar. Su sueldo parece ajustado, incluso bajo, para su rol.

Laura dirige la sala, gestiona reservas, organiza turnos… y también atiende mesas. Su rol mezcla funciones directivas y operativas. ¿Sería necesaria una persona con su perfil a jornada completa? ¿O podría resolverse con un segundo jefe de sala a media jornada?

Irene se encarga de la administración, pedidos y relación con gestoría. Es una tarea que requiere rigor, pero ¿compensa un sueldo completo o podría hacerse en parte con apoyo externo o automatización?

La clave no es tanto lo que cobran, sino qué parte de su sueldo responde a un rol imprescindible y cuál a tareas que podrían reorganizarse, subcontratarse o compartir con otros perfiles.

2. ¿Cobran menos por decisión personal? ¿Y qué implica eso para la empresa?

Está claro que los tres socios aceptan un sueldo inferior al del mercado. No lo hacen por resignación, sino porque valoran trabajar en su proyecto, decidir con libertad, estar en un entorno que les gusta. Esa motivación personal tiene un valor enorme, pero no puede confundirse con una rentabilidad real del negocio.

Porque si mañana vendieran la empresa, o intentaran replicarla en otro lugar, los sueldos tendrían que ajustarse al mercado. Un modelo que funciona solo porque los fundadores aceptan cobrar menos es más frágil de lo que parece.

Y esta reflexión vale también para el equipo no socio. En este restaurante, los trabajadores cobran por debajo de la media, pero a cambio tienen turnos solo de mediodía, más estabilidad, flexibilidad y mejor ambiente. ¿Es justo? Probablemente sí. ¿Es sostenible si cambia el equilibrio entre personas y tareas? No necesariamente.

3. ¿Y si mañana no estuvieran? Coste de sustitución vs coste real

Una forma sencilla de ver esto es preguntarse: ¿cuánto costaría contratar a alguien para hacer exactamente lo que hace cada socio?
En muchos casos, la cifra sería más alta que su sueldo actual. Y en otros, probablemente más baja si sus funciones no justifican una jornada completa.

Este análisis no es para restar valor a su trabajo, sino para ver qué pasaría si el restaurante tuviera que funcionar sin ellos. Porque solo con esa foto se puede calcular el coste real del personal, y por tanto la rentabilidad estructural del proyecto.

Lo que cuesta “menos” también tiene un precio

Igual que vimos en el artículo sobre la cocina y la amortización, lo que no se paga —o se paga por debajo del valor de mercado— no deja de tener un coste. Si los sueldos reales fueran más altos, ¿seguiría habiendo beneficios? Si no, el modelo quizá necesita repensarse.

Este restaurante ha conseguido mucho: aguantar una década, sobrevivir a la pandemia, crear empleo estable, cuidar el producto, vivir de lo que les gusta. Pero a medida que vayamos repasando todos los componentes del negocio, toca hacerse preguntas incómodas: ¿se puede mantener este nivel de exigencia sin los socios al frente? ¿Qué pasa si suben los costes salariales o el equipo cambia? ¿El margen de beneficio lo aguantaría?

Pronto seguiremos con estos temas

En estos diez años, los tres socios han dedicado miles de horas al restaurante. Pusieron dinero, asumieron riesgo, y han vivido de su trabajo, pero también esperaban que, más allá del sueldo, el proyecto fuera rentable como inversión. ¿Lo ha sido?

¿Qué invirtieron realmente?

• Aportación personal inicial: 10.000 € por socio (total 30.000 €)
• Préstamo colectivo: 30.000 €, ya devuelto en su totalidad en cinco años

El total del traspaso fue de 60.000 €, que incluía una cocina moderna, mobiliario, cierta reputación local… pero nunca desglosaron exactamente qué estaban comprando. No separaron qué parte correspondía a maquinaria, a decoración, o a clientela. Como explicamos en el artículo anterior, eso les llevó a no considerar la amortización de ninguno de estos elementos. Tampoco valoraron económicamente lo que hicieron “a mano” en reformas y decoración. Desde un punto de vista contable, dejaron fuera una parte importante de la inversión.

¿Y cuánto han recuperado?

Los sueldos de 35.000 € y 42.000 € no están mal para el sector. Y si cada uno ha recibido además en estos años beneficios pequeños (como en 2024: 1.520 €), el retorno ha venido más por el trabajo que por el capital.

Según ellos, ya han “recuperado” la inversión inicial con lo que han ganado más allá del sueldo en estos diez años. Pero esto solo es válido si consideramos que:

• No había que amortizar la inversión (una suposición muy discutible)
• Los sueldos eran ajustados al valor de mercado
• No hay que prever una inversión futura para reemplazar lo que se deteriora (como está ocurriendo ahora con la cocina)

¿Y si ajustamos el coste de personal?

Como vimos en el artículo anterior, si calculamos cuánto costaría sustituir sus funciones reales con personas externas —es decir, remunerar el trabajo según mercado—, los sueldos de los tres socios deberían ser aproximadamente un 10 % más altos. Eso significa 25.000 € más al año, lo que convertiría el resultado de 2024 en un déficit de más de 20.000 €.

Es decir, si fueran inversores externos que pagaran a tres personas para llevar el restaurante tal como está, no habrían ganado nada. Ni siquiera habrían cubierto costes.

Rentabilidad real: ¿existe?

En la práctica, el proyecto ha sobrevivido porque los socios trabajan mucho y cobran algo menos. Están implicados emocionalmente. Les gusta lo que hacen. Pero si pensamos en la rentabilidad como algo que mide la relación entre lo invertido y lo recuperado —contablemente, objetivamente—, el balance es débil.

No amortizar los activos, no valorar adecuadamente el trabajo y no prever el coste de reposición de equipamiento lleva a una visión distorsionada. Y eso afecta directamente a la sostenibilidad a medio plazo: ¿cómo financiarán la renovación de cocina si no han generado excedente? ¿Qué pasaría si uno de ellos se va y hay que pagar a alguien para ocupar su lugar?

En resumen: si no corriges cómo calculas los costes, no puedes saber si tu empresa realmente funciona. Y si no sabes eso, no sabes si tu esfuerzo merece la pena.